El vendedor que necesitas contratar (Pista: Mírate al espejo) y cómo configurar tu equipo comercial según tu etapa

Hay una pregunta que tarde o temprano obsesiona a todo fundador: "¿Cómo diablos hago para vender más?". La respuesta instintiva, la que te grita la ansiedad a las 3 de la mañana, suele ser: "Necesito contratar a un vendedor".

Hoy quiero contarte por qué esa respuesta, aunque tentadora, puede ser un error fatal. Después de la serie de artículos que escribí sobre él sobre el ciclo comercial, sentí que era crucial abordar el siguiente paso: ¿quién ejecuta ese ciclo?

En este artículo, te voy a contar cómo tienes que configurar tu equipo comercial dependiendo de la etapa en la que estés con tu emprendimiento. Pero desde ya debes saber que esto no es algo estable. La receta no es la misma cuando estás partiendo que cuando estás creciendo, y quiero destacar desde ya uno de los principales errores: creer que siempre se trabaja de la misma forma.

Una startup es, por definición, una organización que está intentando encontrar su modelo de negocio. Su configuración está diseñada para la búsqueda y el descubrimiento. Una empresa, en cambio, es una organización que ya lo encontró y ahora se dedica a explotarlo, por lo que necesita otra configuración completamente distinta.

Y aquí es donde veo el error más irónico: a veces lo cometen con más fuerza los fundadores que vienen del mundo comercial, aplicando las mismas lógicas que aprendieron en una gran empresa a una startup. Eso está equivocado, especialmente en las fases iniciales. Y por otro lado, están los fundadores técnicos que, por no saber cómo partir, caen en la trampa de pensar que la solución es simplemente delegar.

Etapa 1: Tú y Solo Tú: La Etapa donde Vender es Aprender

(Fase: Idea -> Validación Comercial)

El Responsable: El fundador, los co-fundadores. Fin de la discusión. El equipo eres tú.

El Objetivo Real: Olvídate de las estrategias sofisticadas. Tu único KPI es el aprendizaje por conversación. Eres un detective buscando la verdad, no un vendedor buscando una firma.

• En un contexto B2B, esto significa que eres tú quien tiene que salir a tomar cafés y agendar videollamadas para validar que el problema es real y doloroso. Valida con una pauta de preguntas como base para la conversación abierta. Si no lo has revisado el artículo que escribí sobre prospección puede ayudarte para esto.

• Si tu mundo es B2C, la lógica es la misma, pero la ejecución cambia. Aquí "conversar" puede significar que tú mismo hagas las entrevistas a usuarios, lances micro-campañas en redes sociales a un nicho específico para testear un mensaje, o analices el comportamiento de los primeros 100 usuarios en tu web. Pero el responsable de analizar esa data y hablar con los primeros compradores sigues siendo tú.

Aquí es donde veo el primer acto de auto-sabotaje: el fundador técnico se transforma en un ermitaño digital. De repente, refactorizar esa pieza de código que funciona perfectamente se vuelve más urgente que hablar con el ser humano que podría pagarte el sueldo el próximo mes. Es la procrastinación productiva en su máxima expresión.

Mi regla de oro aquí es la segmentación obsesiva. Y por favor, aléjate de tus amigos y familiares (a menos que sean exactamente tu cliente ideal). Tu mamá siempre te dirá que tu idea es brillante. 

Aquí entra el gran secreto que he aprendido: la separación de roles. Piénsalo en términos de fútbol.

• El Setter (El Mediocampista): Su trabajo es leer el campo y filtrar pases para dejar al delantero solo frente al arco.

• El Closer (El Goleador): Tu única misión, como fundador, es tomar ese pase perfecto y meter el gol.

Este rol de Closer es 100% tuyo en esta etapa. Delegarlo es externalizar el cerebro del negocio. Sin embargo, el rol de Setter SÍ se puede apoyar de forma externa y flexible para agendar esas primeras conversaciones.

Confesión de Fundador:

Aunque predico la separación de roles, durante mucho tiempo cometí el error de querer hacerlo todo yo mismo. Por la falta de recursos al inicio, yo era tanto el Setter como el Closer. El resultado era el clásico "desvestir a un santo para vestir a otro". Había semanas en que me enfocaba en cerrar los negocios que tenía avanzados, y lo lograba, pero al levantar la cabeza, me daba cuenta de que el flujo de nuevos prospectos se había secado por completo. Luego, pasaba las siguientes semanas desesperado por llenar el embudo, pero descuidaba las acciones de cierre. Siempre estaba apagando un incendio mientras se iniciaba otro.

La lección que me costó aprender es que, si bien como fundador debes hacer ambos roles para contactar a tus primeros 30 o 50 prospectos, en cuanto encuentras un mínimo patrón, el rol de Setter en B2B es lo primero que debes delegar. Y si estás en B2C, no hablo de contratar una agencia de marketing tradicional que te venda un plan estándar de redes sociales. Hablo de encontrar a alguien (interno o externo) con mentalidad de Growth Hacking, obsesionado únicamente con la generación medible de leads.

Etapa 2: Tu Primer Compañero de Armas (El Closer Pionero)

(Fase: Validación Comercial -> Camino al Product-Market Fit)

Bien, ya validaste el problema, tienes tus primeros clientes y el modelo empieza a dar señales de vida. Pero te das cuenta de que no te alcanzan las horas del día. Estás cerrando ventas, pero también desarrollando producto, buscando financiamiento y apagando incendios operativos. Aquí es donde entra tu primer contratado clave: el primer Closer. Su objetivo es quitarte la carga del cierre del día a día para que tú puedas empezar a construir el resto del negocio.

Esta persona entra en una etapa de "caos organizado". No todos los procesos están claros, pero lo que sí está claro es oro puro. Tu principal trabajo como fundador es entregarle un mapa del tesoro con la "X" ya marcada: el problema que solucionas, el segmento que lo sufre y el discurso que te ha funcionado. El riesgo constante es que esta nueva persona, en un arranque de entusiasmo, se ponga "demasiado creativa" y empiece a inventar la rueda o a salirse del segmento validado. Eso es contraproducente.

El perfil que buscas es un intermedio: no es un simple ejecutor de procesos (eso vendrá en la Etapa 3), pero tampoco es el fundador con creatividad total (esa fue la Etapa 1). Esta persona tiene que tener la habilidad de un vendedor para cerrar, pero la mentalidad de un arquitecto para, junto a ti, ayudar a crear y documentar los procesos que aún faltan. Su trabajo es clave para pasar a una operación con resultados consistentes que nos permita, por fin, hacer proyecciones de venta.

La Pregunta del Millón: ¿Y si no Puedo Pagarle?

Esta es la realidad de casi todos. Si no tienes los recursos suficientes para un sueldo base competitivo, tienes dos caminos que he visto funcionar:

1. Comisión Pura (o Casi): Ofrecer un esquema de comisiones altísimo y una flexibilidad casi total. Es un modelo de alto riesgo y alta recompensa, solo para objetivos. Atrae a perfiles muy seguros de sí mismos.

2. Equity (La Mejor Opción): Ofrecer un pequeño porcentaje de la empresa en un esquema de vesting. Esto alinea los incentivos de forma espectacular y transforma a un empleado en un socio. El equity puede suplir total o parcialmente el sueldo base que no puedes pagar. Este es un tema complejo sobre el que hablaré en un futuro artículo, pero es la herramienta más poderosa para atraer talento increíble en etapas tempranas.

Etapa 3: De la Artesanía a la Fábrica (Construyendo tu Máquina Comercial)

(Fase: Post-Product-Market Fit -> Primer Escalamiento)

Llega un momento clave. Ya no estás solo validando. Has superado la etapa de encontrar un puñado de clientes que te aman; ahora tienes evidencia de que existe un mercado real y dispuesto a pagar por tu solución. La demanda empieza a ser constante y predecible. En este punto, dejas de ser un experimentador para convertirte en el operador de una primera versión de tu proceso comercial.

Para poder operar, necesitas un tablero de control. Dos métricas se vuelven tus nuevas obsesiones: el Costo de Adquisición de Cliente (CAC) y el Valor de Vida del Cliente (LTV). No espero que en esta etapa ya seas ultra rentable, pero sí es fundamental que empieces a medir con claridad cuánto te cuesta adquirir un cliente y cuánto valor te deja a lo largo del tiempo. Sin estos números, estás volando a ciegas.

En esta fase, tampoco se trata ya de disparar a todo lo que se mueve. Ya deberías tener identificados uno o dos canales de adquisición que funcionan de manera efectiva. Tu principal trabajo es mantener esos canales operando de forma constante y estable, como el motor de tu negocio. Puedes y debes seguir probando cosas nuevas, pero siempre en paralelo, sin sacrificar los motores que ya te dan tracción.

Con un mercado validado y canales funcionando, ahora sí es el momento de construir la máquina:

• En B2B, contratas a los primeros "Closers" (vendedores) que se dedicarán exclusivamente a cerrar las oportunidades que generas.

• En B2C, no contratas vendedores, sino que construyes un equipo de marketing para escalar la adquisición a través de tus canales probados con automatizaciones, herramientas de análisis avanzadas y en la actualidad, agentes IA.

Aquí es donde veo constantemente uno de los errores más caros: la tentación de contratar a un vendedor "estrella" de una gran empresa, ofreciéndole un sueldo altísimo porque "hay que traer talento". Casi siempre es un desastre. La metáfora que uso constantemente con los emprendedores que asesoró es que un gran soldado necesita una máquina de guerra que lo respalde. No puedes contratar al piloto antes de haber construido el avión.

Para evitarlo, he aprendido que solo se debe contratar vendedores si se cumplen dos leyes de hierro:

1. Tienes un flujo constante de prospectos para ellos.

2. Tienes un modelo con proyecciones realistas para fijar metas.

La fórmula de incentivos que uso es crucial. El sueldo base paga las cuentas. La comisión construye imperios. Si un candidato se enfoca solo en el primero, probablemente no tenga la ambición que necesitas.

Hay otra escuela de pensamiento aquí que respeto mucho, popularizada por expertos como Jason Lemkin de SaaStr. Mi recomendación es porque en la realidad los recursos son escasos, pero esta visión te dice que, cuando estés listo, no contrates a un vendedor, sino a dos al mismo tiempo. La lógica es que es un A/B test en el mundo real. Si uno tiene éxito y el otro no, sabes que tu modelo funciona y solo hiciste una mala contratación. Si ambos fracasan, el problema es tu modelo, no la gente. Es una forma más cara, pero mucho más rápida, de comprar datos y validar tu máquina de ventas.

Etapa 4: La Hora de la Verdad (Optimizar, Escalar o Morir)

(Fase: Crecimiento y Expansión)

Muchos fundadores se apuran por llegar aquí. Mi primer consejo es: no lo hagas. Antes de pensar en escalar, debes haber cumplido con los deberes de la etapa anterior. Esto significa tener una empresa que no solo ha llegado a su punto de equilibrio, sino que genera utilidades. Y hablo de un punto de equilibrio real, no uno subvencionado porque los fundadores no se pagan un sueldo de mercado. Además, debes tener la capacidad operativa para atender la demanda que generas. Vender mucho sin poder entregar es la forma más rápida de destruir tu reputación.

Solo cuando tienes una empresa rentable, con números claros y capacidad operativa, puedes pensar en escalar. Esta es la etapa donde optimizas lo que ya funciona y buscas la expansión. Aquí es también cuando levantar inversión tiene más sentido, ya que se transforma en capital de trabajo para un modelo probado y no en una apuesta a ciegas.

(La excepción, por supuesto, son las startups de base tecnológica en la frontera del conocimiento, como en IA, que a menudo requieren capital desde la fase de idea y cuya lógica es diferente).

Pero aquí debo ser brutalmente honesto: mi recomendación va por el camino de construir un negocio sólido y sostenible que me parece más coherente para la mayoría de los emprendimientos de impacto. Si tu ambición es construir un "unicornio" en un mercado competitivo donde 'el ganador se lo lleva todo', el ecosistema de Venture Capital de Silicon Valley te dirá exactamente lo contrario. Su filosofía es que la velocidad es más importante que la rentabilidad inicial. Te dirán que levantes capital precisamente para quemarlo de forma estratégica, para crecer a un ritmo 'antinatural' y capturar el mercado antes que tus competidores. Ambas visiones son válidas, pero responden a juegos completamente distintos. Tienes que saber a cuál estás jugando.

Para navegar esta etapa, me guío por cuatro mandamientos:

1. La Obsesión por el Proceso y los Datos:

Los procesos que construiste antes ahora deben optimizarse. La única forma de hacerlo es con datos. Tu rol como fundador muta: pasas de ser el principal ejecutor a ser el principal analista. Miras los datos, maniobras y tomas decisiones para hacer la máquina más eficiente. Este es el momento de traer a los mejores referentes de la industria, gente con experiencia demostrada que te ayude a convertir tu operación en la mejor versión posible.

2. El Ritmo Sostenible (La Lógica del Maratón):

Crecer es una droga, y muchas empresas mueren de sobredosis. Crecer demasiado rápido sin consolidar la operación es un error fatal. Esto no es una carrera de 100 metros planos, es una maratón. Hay que ir rápido, pero a un ritmo que tu equipo, tu producto y tu caja puedan soportar.

3. La Tentación Global (Cuándo y Cuándo No Internacionalizar):

En esta etapa, la idea de la internacionalización se vuelve muy atractiva. Mi recomendación es calma. Solo considera dar ese paso si ya tienes tu mercado local sólidamente dominado y la única vía para un crecimiento significativo es salir fuera. Internacionalizar introduce una complejidad brutal: nuevos mercados, nuevas culturas, nuevas regulaciones y una alta probabilidad de que tu fórmula local no funcione tal cual. Si todavía puedes crecer de forma rentable en tu país, quédate ahí.

4. La Expansión de Productos (La Regla de McDonald's):

La otra gran tentación es empezar a lanzar muchos productos nuevos. Está bien explorar, pero esas exploraciones deben tratarse como pequeños "startups" dentro de tu empresa, encapsuladas para no distraer a la máquina principal. Antes de crear algo nuevo, pregúntate: ¿puedo rentabilizar aún más lo que ya tengo? Si decides crear, busca que sean productos para tu mismo segmento de clientes. Esto reduce enormemente el esfuerzo comercial.

Y nunca olvides la regla de McDonald's: McDonald's vende hamburguesas. Pueden añadir helados o cafés para rentabilizar al cliente que ya está en el local, pero nunca se confunden y piensan que son una heladería. No pierdas tu negocio principal de vista. Es el que paga las cuentas.

Finalmente, en esta etapa es crucial la consolidación de tu marca. Lo que empezaste a construir en la etapa 3, aquí debe convertirse en una fortaleza reconocida en tu industria.

Hablemos.

En los artículos que escribo te transmito parte de mi experiencia y la filosofía de nuestro trabajo en Kiltro. Si eres fundador de un emprendimiento de innovación o de impacto y sientes que necesitas un guía para aplicar estos principios en tu propio negocio, estamos para eso. En Kiltro, mi equipo y yo acompañamos a fundadores como tú en todo su proceso de validación y crecimiento comercial para que puedan alcanzar sus metas.

Pero esta conversación no termina aquí. Me encantaría saber qué piensas. Déjame un comentario con tus dudas o, más importante aún, cuéntame ¿sobre qué otros temas te gustaría que hablara en futuros artículos? Temas como procesos comerciales, validación en la innovación, negociación avanzada, marketing, gestión de equipos o cualquier otro desafío que sea fundamental para quienes buscamos crear proyectos innovadores que generen un impacto positivo en el mundo.

Conclusión: Tu Equipo Comercial es un Reflejo de tu Propia Evolución

Hemos recorrido el viaje completo: desde el fundador solitario que sale a la calle a validar una idea, hasta el líder que dirige una organización comercial.

Para mí, el camino es un ejercicio constante de desapego: primero te desapegas de tu idea original para escuchar al mercado, y luego te desapegas de tu rol de vendedor estrella para confiar en tu equipo.

El novato juega a las damas, moviendo fichas para una captura rápida. El maestro juega al ajedrez, valorando cada pieza que ya tiene en el tablero porque sabe que con ellas ganará la partida.

Ahí es donde se separa a los que tienen un golpe de suerte de los que construyen un imperio.